利盈娱乐精益生产咨询公司概述：生产计划是制造型企业运作重中之重，也是工厂管理中技术含量很高的环节，一份好的生产计划能够提供精准的生产预测，科学的生产能力核定，合理的生产日程安排，和有效的计划控制措施。

1、生产现场与交期

对于制造型企业而言，交期是一个令人头痛的难题。企业没有业务、没有订单，后果可想而知，然而从市场、客户手上接到了订单，却经常生产不出来，无法准时交货，这不但影响了客户对我们的信任，甚至导致客户索赔和后续的合作，后果是严重的。那么如何确保不延误并准时交付呢？

这就是我们要说到的计划物控，分为两大系统：

计划内系统：营销资源管理系统；运筹规划管理系统；交货操作管理系统；销售操作管理系统。

计划外系统：产能规划管理系统；产量管制管理系统；物流采购管理系统；库存管理管理系统；产能规划管理系统；产量管制管理系统；物流采购管理系统；库存管制管理系统。

PMC=Production Material Control，生产及物流控制，通常分为两个部分： PC——生产控制，主要职能是生产计划与生产的进度控制；MC——物料控制（俗称物控），主要职能是物流需求计算、物料计划、物料请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

PMC是生产的“龙头”；

PMC是订单信息、物料库存信息、产能信息、产品BOM信息的交汇点；

PMC对生产产品交期，生产效率达成，库存控制等，有关键的影响。

计划物控：

PMC组织结构与人员编制：建立、完善PMC部门组织，提高生产运作效率

PMC部门运作体系及程序建立 ：建立规范PMC部门工作及部门内之协调

市场预测需求计划：年度计划需求预测

PMC计划体系及程序建立：规范计划人员的作业管理，强化计划功能

车间中转物流系统建立：完善物控运作，提高工作效率

生产异常管理导入改善：改善异常、降本提效

总结及其他：时时总结，及时改善

生产运营与生产现场影响交期的因素：

（1）生产指挥人员生产理念落后，没有形成以订单为中心的生产运作理念，拉动式生产没有开展。

（2）生产统计与分析系统不完善，基础数据不全，难以有效评估企业生产系统的状况。

（3）生产模式不合理，设备定置不合理，增加搬运距离和搬运量，造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产场地，无效搬运和整理作业增多，引起现场的混乱。

（4）库存量大，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，同时也占用了较多的流动资金和库房空间。

（5）面对交货期的不断调整，生产系统反应速度缓慢，造成交货延迟，且不反省自己，总是抱怨追加订单多，市场变化太快。

（6）现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良、设备出故障。

（7）现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。

2、缩短交期，按时交货

交期是生产企业从支付购进材料及耗材开始到收到售出货物的货款的时间为止。因此，交期时间代表了金钱的周转。生产管理者的一个重要职责就是将产品的生产过程尽量缩短，过程越短，成本越低。

交期的关键在于送达所需产品的质量与服务的品质，换句话说，我们每一件事情都认认真真，每一个产品传给下一道工序时质量都是合格的，那么，交期就会缩短。

除了缩短交期，客户最担心的事情就是供应商不按时交货。

本来约好的是20日交货，结果到了19日晚上，生产管理者打电话告诉客户说“企业出了一点小问题，明天交不了货了，要22日才能交货。”可是，到了21日晚上，又打一个电话对客户说：“出了些倒霉的状况，要25日才能交货。”

客户遇到这种供应商，会非常无奈，最终可能会终止合作。所以，如果答应了客户，货就要按时交出，否则就不要轻易答应。

3、明确目前产能及平衡

生产能力是反映企业所拥有的加工能力的一个技术参数，它也可以反映企业的生产规模。总之，生产能力是反映企业生产可能性的一个重要指标。

生产能力是指在计划期内，企业参与生产的全部固定资产，在既定的组织技术条件下，所能生产的最大产品数量，或者能够处理的原材料数量。

生产能力反映企业的生产规模。每位企业主管之所以十分关心生产能力，是因为他随时需要知道企业的生产能力能否与市场需求相适应。当需求旺盛时，他需要考虑如何增加生产能力，以满足需求的增长；当需求不足时，他需要考虑如何缩小规模，避免能力过剩，尽可能减少损失。

4、系统整合和优化配置

对生产各要素进行系统整合和优化配置，用最经济的手段生产/交付顾客满意的产品、提供顾客满意的服务，这是企业持续健康发展的基础。

在现代企业生产经营管理中，由于受资源的制约，绝大多数企业都尽量控制备货生产，而是采用订货生产这种方式。在订货生产这种状态下实施生产管理，首先，要综合评估、考虑生产管理的五个要素：生产厂房；生产设备；生产技术；生产人员；生产资金。

在实施生产管理时，要严格执行：以人为本，明确职责、充分授权；以顾客为关注焦点（内、外部顾客）、一切为了顾客满意”；要严格遵守“安全生产、文明生产、均衡生产、优质生产”的生产管理原则。

5、确保计划排产合理性

生产计划是企业对生产任务作出统筹安排，具体拟定生产产品的品种、数量、质量和进度的计划。是企业经营计划的重要组成部分，是企业进行生产管理的重要依据。既是实现企业经营目标的重要手段，也是组织和指导企业生产活动有计划进行的依据。企业在编制生产计划时，还要考虑到生产组织及其形式。但同时，生产计划的合理安排，也有利于改进生产组织。

生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的确切准备、分配及使用的计划。

一个优化的生产计划必须具备以下三个特征：

有利于充分利用销售机会，满足市场需求；

有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化；

有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。

怎么合理的按订单，来排生产计划呢？

把订单客户分类：

第一类，重要客户（大单客户、订单大且是稳定客户、行业里有名气的客户、潜在订单多的客户）。

第二类，次重要客户（订单不大也不小，订单虽小但比较稳定）。

第三类，一般客户（零售订单客户，无名气的小单客户）。

排产原则：

（1）保证第一类重要客户，按一般客户要求的时间出货，排产计划按客户要求的出货时间提前一周生产才能保证按出货；

（2）次重要客户，尽量保证按客户要求的出货时间提前3-5天排产。尽量按期出货。

（3）一般客户，根据公司的产能来确定，如果产能大，完全能接受生产任务，尽量按期完成。如果因为重要客户突然大单，产能有限，可向客户解释清楚，延期生产出货。

6、生产计划可变与不可变原则

执行人员不可以完全无视计划的主旨和目标，坚持按照自己的意见去调整，而应该以计划的主旨和目标为基础，把它当做不可变的部分，再来审视当前的实际需要，加上自己的创意，使计划执行得更顺利、更有效。

遇到执行人员过分偏离主旨和目标时，主管必须马上指出其行为逾越界限，要求立即改善。不过这种过分偏离的执行人员，通常都相当能干，对自己的能力很具信心。他们的共同缺点是自作聪明而又自以为是，也就是自我意识十分强烈。若是当面浇冷水，要求马上改正，必然引起抗拒和不满的情绪。

最好先给子相当的褒奖，再明确指出偏离的事实和可能的后患，在不伤其自尊心，顾全面子的情况下，用“聪明人共同的通病”来加以劝阻，比较容易被接纳。对于擅自变更计划宗旨及目标的执行者，切勿宽恕，劝导不听时，必须严重处分；如果再不改善，就应该调换或者劝告其自动离职。执行者我行我素，基本上是不可原谅的行为。但是，一切不用心、盲目全盘执行，同样会带来非常严重的弊害，也是不可宽恕的做祛。

明辨可变和不可变，站在“不可变”的立场来找出“可变”的部分，这种以不变应万变的执行精神，才是正当的方式。可惜现在很多人，不能够了解并掌握这个原则。